Raportti: Lean-menetelmät Suomessa 2018

 

Lean-menetelmillä kehitetään organisaation toimintaa suuntaan, jossa työ tuottaa enemmän arvoa sekä asiakkaille että liiketoiminnalle. Niiden avulla keskitytään liiketoiminnan kannalta oleelliseen ja karsitaan turha työ. Leaniin kuuluu olennaisesti myös toiminnan jatkuva parantaminen. Soveltaakseen leania menestyksekkäästi organisaatiolla on oltava ymmärrys siitä, miten arvo sen toimintaympäristössä syntyy.

Tätä taustaa vasten selvitimme kolmatta kertaa suomalaisten organisaatioiden lean- ja ketterien menetelmien käytäntöjä. Saimme vastaukset yli 150 julkisen ja yksityisen organisaation edustajalta.

Esiin nousi monia kiinnostavia löydöksiä ja huomioita siitä, miten lean-ajattelu näkyy tietotyössä ja johtamisessa. Alla tiivistelmä tuloksista.

Lataa koko raportti täältä.

Lean-selvityksen tulostiivistelmä

Kanban nousi suosikiksi ohi Scrumin

Suosituin lean-menetelmä oli Kanban, jota käytti 48 % vastaajaorganisaatioista. Kakkospaikalla on viime vuoden ykkönen Scrum.

“Kanbanin suosion nousu saattaa tietty signaloida ketterien menetelmien voimakkaasta leviämisestä myös it:n ulkopuolelle. Se saattaa myös indikoida devopsin käytön lisääntymistä ja myös Scrum-tiimien maturoitumista ja pärjäämisestä keveämmällä rakenteella.”  

Käyttökohteiden kärjessä ohjelmistoprojektit, rinnalle kirivät muutosprojektit  

Päivittäin leaneja ja ketteriä menetelmiä käyttävien organisaatioiden määrä oli pysynyt ennallaan (41 %). Suosituimmat käyttökohteet olivat ohjelmistoprojektit 47 %, mutta sen rinnalle nousivat lähes yhtä vahvoina tuote- ja palvelukehitys 45 % sekä muut muutos- tai kehitysprojektit 45 %.

“Ohjelmistoprojektien rinnalle nousevat vahvasti myös organisaatioiden transformaatioprojektit, joissa fokus on ihmisissä, osaamisen kehittämisessä, uusissa menetelmissä ja prosesseissa. Teknologia tukee muutosta sivusta.”

Talouskehitys leanisteilla muita parempaa

Leanin/ketteryyden soveltaminen näyttää korreloivan positiivisen talouskehityksen. Selvityksessä 80 % organisaatioista, joiden tiimeistä yli 60 % käytti leanejä menetelmiä, oli paremmassa talouskunnossa kuin verrokkinsa.

“Lean-/transformaatioponnistelut tuovat hiljalleen tulosta viivankin alle. Eikä sinänsä yllätä, koska talouden piristyessä ketterin menetelmin toimivat pystyvät reagoimaan muutokseen nopeasti.”  

Arvoketju-, arvovirta- sekä asiakasymmärrys oli parempaa laajemmin leania käyttävissä organisaatioissa

Leanien ja ketterien menetelmien aktiivinen päivittäiskäyttö paransi arvoketju-, arvovirta- ja asiakasymmärystä ja lisäsi organisaation sisäisten kehityshankkeiden onnistumista. Arvoketjun ymmärrys tarkoittaa paitsi mahdollisuutta optimoida kuluja, myös sitä että myös asiakasta on huomattavan paljon helpompi ymmärtää. Arvoketjujen ymmärtämisestä seuraa suoraan myös kyky havaita toimintaympäristön muutokset nopeasti – ja jopa ennustaa niitä. Tämä tarkoittaa mm. sitä että voidaan luoda asiakkaille arvoa kilpailijoita nopeammin. Mistä seuraa parempaa kilpailukykyä.

Tehoja ja tyytyväisyyttä

Kokemukset leaneistä ja ketteristä menetelmistä olivat positiivisia. Organisaatiotasolla 40 % koki järjestelmällisyyden lisääntyneen ja 36 % havainnoi henkilöstön tyytyväisyyden sekä tehokkuuden kasvua. Henkilökohtaisella tasolla yleisimmin vastauksissa nousi esiin oman toiminnan kehittyminen sekä paremman  priorisoinnin teemat. Kolmannes koki työtyytyväisyyden nousseen uusien menetelmien myötä.

Vastaajan asema/rooli ja koetut haasteet  

Leanin ja ketterien menetelmien kanssa työskentelevät, eri rooleissa toimivat vastaajat, kokivat leanin eri tavoin. Kokemus työmäärän kasvusta oli vahvasti työntekijöiden ja asiantuntijoiden kokema haaste, ja johtavassa asemassa olevat kokivat enemmän osittaisen muutoksen aiheuttamaa kitkaa. Eniten haasteita aiheutti osittainen muutos: esiin nousi tarve saada enemmän tukea muutokseen sekä tiedotuksen ja viestinnän puutteet.

Lataa koko raportti täältä.

Mikäli haluat keskustella lean-teemoista, voit olla yhteydessä lean-valmentajiimme Karoliinaan ja Miikaan.

Karoliina Luoto
+358 40 765 8504
karoliina.luoto@codento.com

 

Miika Kuha
+358 40 552 4552
miika.kuha@codento.com

 

Miten hallita portfoliota paremmin?

Portfolio visualizer -ohjelman avulla riippuvuudet eri projektien välillä on helppo nähdä yhdellä silmäyksellä.

Suurissa organisaatioissa on käynnissä useita projekteja samanaikaisesti. Jokaisella projektilla on omat tavoitteensa, tekijänsä, budjettinsa, tuloksensa ja statustietonsa. Osa projektien tekijöistä ja tekemiseen tarvittavista resursseista on yhteisiä. Projektit taistelevat vähintäänkin samoista rahoista ja johdon huomiosta.

Tilanne tarkistettava maailman muuttuessa

Kun organisaation tai organisaatiota ympäröivän maailman tilanne muuttuu, on usein tarpeen selvittää ovatko kaikki projektit yhä tarpeellisia ja onko jokaisen projektin arvolupaus yhä voimassa. Joskus organisaation käytettävissä olevat rahat vähenevät, minkä vuoksi on päätettävä, mitkä projektit on mahdollista lopettaa tai mitä projekteja on mahdollista lykätä. Joskus joku avainhenkilö lopettaa työnteon, ja se pakottaa puntaroimaan organisaation projekteja uudestaan.

Portfolion hallinta edellyttää vertailua ja kokonaisuuden ymmärrystä

Projektien välisten riippuvuuksien ja projektikokonaisuuden hallintaa on tapana kutsua portfolion hallinnaksi (portfolio management). Portfolio on siis joukko projekteja, joilla on jotain yhteistä. Yleisimmin yhdistävä tekijä on omistava organisaatio. Hallinta tarkoittaa portfolion muodostamien projektien yhteistä johtamista eli niiden aloittamista, lopettamista ja erilaisten resurssien varaamista yksittäisille projekteille.

Portfolion hallinta edellyttää siis lukuisten projektien vertailua ja kokonaisuuden ymmärtämistä. Yleensä tätä on tapana tehdä laatimalla projekteista jonkinlainen taulukko, jota tutkimalla sitten päätetään mitä projekteille on tarpeen tehdä. Taulukko ei kuitenkaan ole kovin hyvä suuren projektimäärän ominaisuuksien ja riippuvuuksien tarkasteluun: ihmisen havaintokyky ei sovellu taulukoiden tekstin analysointiin.

Visualisoitu data on helpompi ymmärtää

Jotta taulukoidusta tiedosta voisi tehdä perusteltuja johtopäätöksiä, on taulukon sisältämä tieto visualisoitava. Visualisoinnin on myös syytä olla dynaamista – eli taulukon rakenteeseen sopeutuvaa – ja interaktiiivista – eli vaikkapa ajan myötä muuttuvaa.

Portfolio visualizer tukee päätöksentekoa

Aalto-yliopiston opiskelijoiden Codenton kanssa toteuttama Portfolio visualizer on uusi tapa tutkia projektiportfoliota ja tehdä päätöksiä. Opiskelijaprojektissa toteutettu versio osoittaa, että portfolionhallintaa on mahdollista tehdä visuaalisestikin.

Avoimen lähdekoodin toteutus

Portfolio visualizer toteutettiin alusta asti avoimena lähdekoodina käyttäen Django-frameworkkia. Ohjelmointikielinä toimivat luontevasti Python sekä JavaScript. Visualisoinnit on toteutettu käyttäen JavaScriptin D3.js -kirjastoa. Ohjelma toimii Amazonin pilvipalvelimella ja data on tallennettu PostgreSQL-tietokantaan.

Vähentää turhaa työtä

Portfolio Visualizer esittää projektidataa havainnollisessa muodossa ja vähentää turhaa työtä. Pelkän Excelin avulla vaikkapa eri projektien väliset riippuvuudet on hankala hahmottaa, mutta Portfolio visualizerissa ne näkee yhdellä silmäyksellä. Joissakin visualisaatioissa, kuten riippuvuuskartassa, esitettävä data on määritelty ennakkoon. Toisissa käyttäjä voi itse valita mitä tietoja vertailee. Ohjelman avulla on mahdollista seurata esimerkiksi toteutuneen budjetin suhdetta arvioituun budjettiin sekä havainnoida tätä projektissa käytettyjen työtuntien suhteen tietyn aikavälin yli.

Ajantasainen tilannekatsaus helposti

Ohjelma on konfiguroitavissa käyttäjän omalle datalle. Tietoja on myös mahdollista syöttää käyttöliittymän kautta. Esimerkiksi tuoreet tilannetiedot tai projektin työntekijämuutokset näkyvät visualisaatioissa heti muutoksen jälkeen. Kaikesta datasta kerätään historiatietoja, joten projektissa tapahtuneet muutokset voi havainnollistaa vaivattomasti. Käyttäjänhallinta mahdollistaa erilaisia näkymiä dataan ja siitä tehtyihin visualisaatioihin. Projektivastaava voi esimerkiksi rakentaa muutaman valmiin visualisaation tilannekatsausta varten ja jakaa valitsemansa tiedot niistä kiinnostuneille tahoille.

Projektin kehitystyö on vielä kesken. Codentolle kesätöihin palkatut Miili Halkka ja Castor Köhler viimeistelevät sitä parhaillaan yhteistyössä muiden Codenton ammattilaisten kanssa. Seuraavassa blogauksessa Miili kertoo projektista opiskelijan näkökulmasta.

Tämän artikkelin on kirjoittanut Matti Kinnunen  ja sitä ovat sittemmin muokanneet muut Codenton työntekijät.

Etätöistä lähitöihin – Gironasta Helsinkiin

Gironan jälkeen on taas virkistävää pyöräillä Helsingissä.

Tein viime syksynä kolme kuukautta etätöitä Gironasta, Kataloniasta. Olen kirjoittanut aiemmin sekä ensimmäisistä vaikutelmista että työn ja elämän sujumisesta parin kuukauden etätyön jälkeen. Nyt on aika miettiä mitä kolmen kuukauden etätyöstä voi oppia.

Säännöllisyys tärkeää etätyössä(kin)

Työt sujuivat loppuun asti melko hyvin. Pieniä ongelmia aiheutti lokakuussa pitämäni viikon loma. Ystäväni tuli näet käymään Gironassa, minkä vuoksi päätin lomailla ja keskittyä pyöräilemiseen. Pyöräily sujui hyvin, kilometrejä ja nousumetrejä kertyi, ja sain myös lomalla hieman töitäkin – Codenton sisäisiä kehityshommia – tehdyksi. Loman jälkeen töiden aloittaminen sen sijaan oli paljon vaikeampaa kuin olisin luullut. Ilmeisesti etätyössä säännöllisyys ja jatkuvuus on tärkeää. Pienenkin tauon, kuten loman tai sairauden jälkeen työn alottaminen vaatii erittäin suuren ponnistuksen. Oppi: ei lomaa muutaman kuukauden etätyöjaksoilla.

Pitkäaikainen, luova työskentely vaikeaa nykytyökaluilla

Eräs tekemäni projekti eteni vaiheeseen, jossa projektin suunta kävi epäselväksi. Kukaan projektissa mukana oleva ei oikein tiennyt mitä pitäisi tehdä seuraavaksi. En ainakaan minä. Tämmöinen epäselvyys on ihan normaalia pitkissä projekteissa täysin riippumatta suunnitelmista ja johtamisesta: maailma muuttuu projektin aikana. Yleensä epäselvyys ei ole ongelma, koska asioista keskusteleminen, tilanteen hahmottaminen ja ratkaisujen piirtäminen yhdessä muiden projektissa mukana olevien kanssa luo nopeasti yhteisen ymmärryksen ja selvyyden seuraavista tehtävistä. Etätyönä tämä ei kuitenkaan onnistu helposti, jos ollenkaan. Nykyisin työkaluin on liki mahdotonta työskennellä yhdessä riittävän pitkään ja luovasti. Oppi: ei pitkiä projekteja etätöinä.

Mieti, kauanko voit olla ulkomailla ennenkuin ikävä iskee

Kolmannen kuukauden aikana ikävä Suomeen, suomalaisia ystäviä ja kotikontuja kohtaan kasvoi. Gironasta ja sen lähistöltä löytyi jatkuvasti uutta kahden kuukauden ajan. Sää alkoi myös huonontua. Iltaisin oli viileää, eikä terasseilla voinut enää lukea kirjoja T-paidassa. Lokakuun aikana elämäni alkoi arkistua, rutinoitua. Alkoi tuntua olevan aika palata kotiin. Oppi: kaksi kuukautta on sopivan mittainen etätyöjakso.

Varaudu siihen, ettei teknologia aina toimi

Ikivanhassa kaupungissa kivimuurien keskellä kännykät toimivat melko huonosti. Siksi puhelut on hoidettava jollakin nettisysteemillä: Whatsapp, Slack ja Google Hangouts osoittautuivat kaikki oikein hyviksi. Kannattavan tietokoneeni kamera sen sijaan osoittautui epäluotettavaksi. Noin puolessa puheluista kamera kieltäytyi toimimasta. En tiedä mistä tämä johtui – eikä tietokoneen boottaaminenkaan ratkaissut ongelmaa. Merkillistä, mutta nykytekniikalla ilmeisen väistämätöntä. Oppi: teknogia voi pettää yllättävin tavoin.

Etätyö kannattaa

Entä nyt? Olen taas Helsingissä. Projektin saimme raiteilleen keskustellen ja piirrellen puolen päivän verran toimistossamme. Lumi satoi maahan, siirryin maantiepyöräilystä talvipyöräilyyn. Ihana luminen keli, pyöräily on yhtä riemukasta kuin helteisessä vuoristossa. Ystäviä joka puolella, kaikki iloisia kuten minäkin jälleennäkemisestä.

Ai niin, kaukaa näkee paremmin. Useissa kokouksissa ymmärsin asioita, joita paikalla fyysisesti olevat eivät olleet ymmärtäneet. Samoin ehdin ajatella Codenton liiketoiminnan kehittämistä enemmän kuin olisin ehtinyt Kaisaniemen päämajassamme. Etätyö kannattaa.

Tämän artikkelin on kirjoittanut Matti Kinnunen ja sitä ovat sittemmin muokanneet muut Codenton työntekijät.

Katso Codenton avoimet työpaikat

Vastuunoton lyhyt oppimäärä

Kävin pari viikkoa sitten Wakarun DevOps-seminaarissa puhumassa vastuusta; siitä mitä se on, kuinka siihen päästään ja mitä esteitä matkan varrella on. Puheeni taustalla on Christopher Averyn vastuuprosessi, englanniksi the responsibility process. Vastuuprosessi kuvaa, kuinka ihmismieli reagoi ongelmiin ja vastoinkäymisiin.

Vastuuprosessi toimii näin:

Elämässä tulee vastaan ongelma, esimerkiksi aamun kiireessä kadonneet auton avaimet tai projektipalaveri, joka alkaa aina aina myöhässä.

Ensimmäinen refleksimme on syyttää jotakin toista henkilöä ongelmasta:

“Kamala kiire ja auton avaimet hukassa, hitto vie vaimo on taas ne siirtänyt!”

“Palaveri alkaa taas vartin myöhässä, saamarin projektipäällikkö kun se aina myöhästelee!”

Kun tilanne hieman kypsyy, seuraavaksi selittelemme, miksi ongelma on ympäristön syy:

“Noh, tämähän nyt on vain sitä lapsiperheen arkea: huusholli sekaisin ja kaikki hukassa.”

“Meidän yrityskulttuuri on sitten syvältä kun kaikki ovat aina myöhässä eikä ketään kiinnosta.”

Hetken kuluttua siirrymme seuraavaan vaiheeseen, häpeään:

“Pöh, olenpa tyhmä. Olisinhan minä voinut ne avaimet laittaa valmiiksi illalla.”

“Tiesinhän minä, että palaveri myöhästyy, olinpa typerä kun hermostuin.”

Ja hetken kuluttua onkin vuorossa vaihe nimeltä pakko:

“Kaipa minun on pakko puhua vaimon kanssa, ettei koskisi avaimiini.”

“Typerä palaveri. Mutta täällä sitä on istuttava, koska pomo käski.”

Jos ongelma on vakavampi kuin avainten häviäminen tai palaveri, voi käydä niin, että häpeän tai pakon tunteminen käy niin tuskalliseksi, että mielemme pistää lapun luukulle ja luovuttaa. Tällöin kiellämme koko ongelman olemassaolon ja haemme parempaa oloa vaikkapa punaviinistä tai suklaasta.

Vastuunotto on ongelman omistamista

Mikäli edellisistä vaiheista pääsee eteenpäin, on mahdollista saapua paikkaan, jonka nimi on vastuunotto. Vastuunotto on mielentila, jossa haluamme omistaa ongelman ja jossa voimme käyttää kaikkea aivokapasiteettiamme asian ratkaisemiseen. Vastuunotto voisi kuulostaa vaikka tältä:

“Mitähän niiden autonavaimien kanssa oikein tapahtui? Ehkäpä vaimo ei niitä siivonnutkaan. Hmm. Pitääpä miettiä miten ne eivät häviäisi tulevaisuudessa. Asentaisinko vaikka avaimia varten ovensuuhun ripustuspaikan?”

“Projektipäällikkö on myöhässä joo, mutta mistähän se johtuu? Voisinkohan tehdä asialle jotakin? Miksi ylipäätään hermostuin – mikä tarpeeni ei täyttynyt, joka puolestaan aiheutti tunteen? Mitäpä jos ottaisin tämän palaverin vetääkseni? Tai itse asiassa, mietitäänpäs vielä tarvitseeko minun edes tähän palaveriin osallistua? Kuinka voisin sen perustella pomolleni?”

Syyttäminen, selittely, häpeä, pakko ja luovuttaminen ovat vastuuprosessin ensimmäiset viisi mielentilaa. Niissä ei sinänsä ole mitään pahaa tai tuomittavaa, koska me ihmiset olemme tällaisiksi kehittyneet ja kasvaneet. Ikävää näissä mielentiloissa on se, että ongelmat eivät niissä ratkea, maailma ei edisty emmekä me siellä työssämme tai ihmisinä kehity. Kun syyttelemme ja selittelemme, olemme voimattomia emmekä voi tehdä asioille mitään, koska jonkin ulkopuolisen tekijän kuten henkilön tai yrityskulttuurin on muututtava. Kun taas tunnemme häpeää tai pakkoa, olemme voimattomia, koska joko meidän pitäisi muuttua tai meidän nyt vain on pakko kestää tilanne. Luovuus tai looginen ongelmanratkaisu on näissä mielentiloissa mahdotonta.

Vastuunoton lähtökohta on vapaa tahto

Miten elämässä sitten voi ottaa enemmän vastuuta? Lähtökohtana on oma vapaa tahto ja valinta. Vastuunottoa ei voi toiselle pakottaa eikä sitä voi itseltä vaatia, koska silloin joutuu mielentilaan pakko tai häpeä. Avaimia vastuullisempaan elämään on kolme:

  1. Aikomus toimia vastuunoton mielentilasta kun ottaa päähän, eikä syyttelystä, selittelystä, häpeästä tai pakosta.
  2. Tietoisuus omasta mielentilasta, itsestä ja ympäristöstä.
  3. Haastaa itseni ja kuvani todellisuudesta ja etsiä sitä, mikä on totta.

Vastuun harjoittaminen vaatii paljon työtä ja itsensä kohtaamista. Työkaluja avuksi onneksi löytyy, esimerkiksi päiväkirjan kirjoittaminen, meditointi, toisten tarkkailu sekä harjoitusryhmät. Olennaista on harjoittaa itseään tunnistamaan mielentilojaan ja haastamaan oletuksiaan ja arvojaan. Vielä olennaisempaa on antaa itselleen anteeksi ja oppia virheistä, koska niitä kuitenkin aina tulee ja koska itsensä kehittäminen häpeän mielentilasta on vaikeaa.

Kovan työ kuitenkin kannattaa. Jumissa, pakon alla tai tilanteen uhrina olemisen kokemus voikin yhä useammin muuttua oivallukseksi, jota seuraa omistajuus ja halu toimia. Puurtamisen palkinto on omassa elämässä vapaus, valinnanvara ja voimaantuminen.

***

Tämän artikkelin on alunperin kirjoittanut Ari Tanninen. Sitä ovat sittemmin muokanneet muut Codenton työntekijät.

Kokoustaa vai eikö – siinäpä pulma

Suomen hallitus on yhdessä työntekijä- ja työnantajajärjestöjen kanssa ryhtynyt päättäväisesti parantamaan maamme teollisuuden ja palvelutuotannon tuottavuutta ja  kilpailukykyä. Hallitus on saanut aikaan kilpailukykysopimuksen, joka pidentää työaikaa. Pidemmän työajan hallitus toivoo nostavan tuottavuutta.

Voisiko asiaa lähestyä toisin? Voisiko nykyistä työaikaa käyttää tuottavammin? Voisiko suuremman osan työajasta käyttää arvon tuottamiseen asiakkaille? Pohditaanpas.

Mihin aika kuluu?

Olen osallistunut ja seurannut työelämää 1980-luvun lopulta lähtien. Tänä aikana on tapahtunut paljon muutoksia: sähköposti tuli ja osin jo meni, internet toi kaiken tiedon välittömästi käytettäväksi wikipedioineen ja hakukoneineen, erilaiset yhteistyöalustat kehittyivät Lotus Notesin team roomeista erilaisten Intranetien kautta käytettäviin yhteiskirjoitusalustoihin. Puhelimet siirtyivät pöydiltä taskuihin ja internet seurasi perässä.

Välineet ovat muuttuneet, mutta kokoukset ovat ja pysyvät. Työssäni konsulttina olen huomannut, että täysin riippumatta välineistä ja tietotekniikan kehityksestä, ihmiset näyttävät viettävän merkittävän osan työajastaan kokouksissa. Osaa kokouksista ihmiset tuntuvat pitävän tarpeellisina, osaa eivät.

Voisiko kokousten vähentäminen ja lyhentäminen tuoda vähintäänkin saman verran lisää työaikaa arvon tuottamiseen asiakkaille kuin hallituksen aikaansaama työajan pidentäminen?

Vastaus on joko kyllä tai ei. Vastaus riippuu siitä, ovatko kokoukset hyödyllisiä ja sopivan pituisia. Onneksi tämä asia on helppoa selvittää tietotekniikkaa käyttämällä.

Kokousmittari

Kokouksiin pätevät samat kriteerit kuin kaikkeen muuhunkin työntekoon.

  1. Mitä suurempi osa kokouksesta tuottaa arvoa asiakkaalle, sitä parempi.
  2. Mitä nopeammin kokous on ohi, sen parempi

Nämä asiat ovat helposti mitattavissa. Jokaisessa organisaatiossa on kalenterijärjestelmä, Suomessa useimmiten MS Outlook, jonka avulla kokouksen koollekutsuja varaa kokoustilat ja kutsuu tarpeelliseksi katsomansa henkilöt kokoukseen. Näin ollen tiedämme, keitä missäkin kokouksessa on.

Rakentakaamme järjestelmä, joka lähettää satunnaiselle otannalle kokouksen osallistujista kyselyn kokouksen jälkeen. Kyselyssä on kaksi kysymystä.

  1. Koitko kokouksen hyödylliseksi itsesi kannalta?
  2. Kuinka suuren osan ajastasi kokouksessa tuotit arvoa asiakkaalle?

Kokouksen osallistujat vastaavat näihin kysymyksiin. Vastaaminen kestää hyvin tehdyllä käyttöliittymällä 15 sekuntia. Järjestelmä koostaa vastausten keskiarvot ja julkaisee ne organisaation intranetissä tai ruokalan seinällä olevalla suurella näytöllä osastokohtaisesti.

Kaikki näkevät oman osastonsa kokousten saamat arvosanat ja voivat verrata niitä muiden osastojen saamiin arvosanoihin. Huonojen arvosanojen saaminen toistuvasti on noloa, joten väistämättä kokousten laatu alkaa parantua. Kun jokin osasto keksii tavan nostaa arvosanojaan, muut kiinnostuvat ja kopioivat parhaat käytännöt.

Uskon, että kokouksia parantamalla on mahdollista lisätä teollisuutemme ja palveluidemme tuottavuutta ja kilpailukykyä paljon enemmän kuin työajan pidennyksellä.

***
Kuva: Flickr Creative Commons, Ivan.

Tämän artikkelin on kirjoittanut Matti Kinnunen ja sitä ovat sittemmin muokanneet muut Codenton työntekijät.