Shit that works – Kolmen päivän kylpy S3:n ja itseohjautuvuuden parhaisiin käytäntöihin

Codentollakin käytössä olevan päätöksentekomallin kehitystiimiin kuuluvat James Priest ja Liliana David johdattivat muiden mukana neljä codentolaista syventymään Sosiokratia 3.0 -mallin käytännön harjoituksiin.

Codento ja Thrive-in Collaboration järjestivät huhtikuun alussa yhteistyössä Suomen ensimmäisen Sosiokratia 3.0 -kurssin Helsingin Allas Sea Poolilla. Itseohjautuvuudesta kiinnostuneita osallistujia Altaan kurssilla oli Suomen lisäksi muun muassa Hollannista ja Venäjältä.

Osassa organisaatioista itseohjautuvuutta vasta tunnusteltiin ja toisissa oltiin jo pitkällä viemässä päätöksentekoa organisaation jokaisen jäsenen käsiin. Kurssilla keskityttiin hyvin käytännönläheisesti S3-mallin peruspalikoihin, erilaisiin toimintamalleihin, suostumuspäätöksentekoon ja piirityöskentelyyn.

Kolmen päivän aikana opittiin yhteistoiminnan käytännöistä, suostumuspäätöksenteosta, taidokkaasta osallistumisesta ja konfliktien hallinnasta niin koko porukalla kuin pienryhmissäkin, simuloiden todellisia organisaation päätöksentekotilanteita. Vaikka kurssilla opiskeltiin perustason Sosiokratiaa, ja ohjelmassa oli tuttua asiaa itseohjautuvuudesta ja ketteristä menetelmistä paljon kokemusta omaaville codentolaisille, oli kurssi melkoisen intensiivinen kokemus.

Keskeisiä toimintamalleja käytiin läpi hyvin huolellisesti ja yksityiskohtia hioen, ja välillä pysähdyttiin pohtimaan päätöksenteon ja työtapojen haasteita ja osallistujien kysymyksiä. Valmennuksen zen-henkinen ote, joka pikemminkin haastoi osallistujat omaan ajatteluun ja pohdintaan kuin olisi tarjoillut valmiita ajatusmalleja, vaati jokaiselta ihan oikeaa ja todellista läsnäoloa joka hetki. Puhelinta tai somekanavia ei siis vilkuiltu yhtenäkään valmennuspäivänä!

Sosiokratiaa käytännön kautta

S3-käytäntöjä ja toimintamalleja opeteltiin kurssilla fiktiivisen työelämätapahtuman avulla. Tapahtuman driver eli sen tarkoitus tai haaste, mikä tapahtuman järjestämisellä ratkaistaisiin, oli jo valmiiksi annettu kurssilaisille. Tapahtuman kuvitteellisen tuotannon varjolla harjoiteltiin noin pariakymmentä S3:een kuuluvaa eri patternia eli toimintamallia. Yhteensä näitä malleja S3:ssa on yli 70 kappaletta, joten lähtötason kurssilla päästiin Sosiokratiassa vasta alkuun.

Ensin aloitettiin driver mappingista eli kartoitettiin, minkälaisten erilaisten drivereiden tarpeessa koko tapahtuman tuotanto oli. Toimintamallissa kerättiin porukalla siis ideoita siitä, mitä kaikkea tapahtuman toteuttamista varten tarvitaan.

Kun erilaiset tapahtuman järjestämiseen tarvittavat asiat oli löydetty, etsittiin sopivia kokonaisuuksia, joihin nämä driverit kuuluivat (esim. fyysisiin tiloihin liittyvät driverit, markkinointiin ja viestintään liittyvät driverit ja niin edelleen.)

Piirit työskentelevät domainien ympärillä

Piirityöskentelyä päästiin harjoittelemaan, kun kurssilaiset jakautuivat mielenkiinnon mukaan noin viiden hengen asiakokonaisuuksien domainalueiden piireiksi. Piirien sisällä harjoiteltiin lisää drivereiden tekoa, kuten domainin olemassaoloa määrittävää primary driveria ja tavallisia drivereita. Esimerkiksi fyysisten tilojen domainissa tavallisia drivereita olivat muun muassa sopivien tilojen etsiminen, osallistujien kuljettaminen tapahtumaan tai tapahtumatilojen sisustaminen.

Driverissa kuvataan nykytila ja mitä halutaan seuraavaksi. Ratkaisusta ei siis puhuta vielä tässä vaiheessa mitään, eli “Tällä hetkellä ei ole tiloja, missä tapahtuman voisi järjestää, joten tarvitaan sopiva tila”, mutta ei “Tällä hetkellä ei ole tiloja, missä tapahtuman voisi järjestää, joten vuokrataan sopiva tila taholta X”.

Välissä haluttiin myös parantaa domainalueiden piirien välistä kommunikaatiota ja päätettiin perustaa delegate circle (delegaattipiiri), johon valittiin jokaisesta domainista yksi edustaja. Edustajan valintaan käytettiin role selection- eli roolinvalinta-toimintamallia.

 

Drivereista ratkaisuehdotuksiin

Kun driverit oli saatu kasaan, ne priorisoitiin ja harjoiteltiin proposal formingia eli ratkaisuehdotuksen muodostamista, jossa tehtiin siis konkreettisia ratkaisuehdotuksia jollekin yksittäiselle driverille. Usein varsinaista ratkaisuehdotusta ei tehdä koko porukalla, vaan parin vapaaehtoisen tuunaajan toimesta. Fyysisten tilojen domainissa ratkaisuehdotuksena esimerkiksi osallistujien kuljettamiseen tapahtumaan oli tarjousten pyytäminen tietyiltä kuljetusfirmoilta ja niistä halvimman valitseminen.

Olennaista on kurssillakin painotettu asia, eli muistaa määrittää kuka on (tai ketkä ovat) vastuussa mistäkin asiasta, esimerkkitapauksessa tarjousten pyytämisestä ja halvimman valitsemisesta.

Myös ratkaisun onnistumisen arviointi on S3:ssa tärkeää, jotta tekemisestä opittaisiin jatkossa; tässä yksinkertaisessa tapauksessa evaluointikriteerinä voi olla esimerkiksi se, että halvin on valittu tiettyyn päivämäärään mennessä (eli ei jäädä vaikkapa odottelemaan tarjouksia liian pitkäksi aikaa). Jälleen on myös syytä muistaa määrittää ketkä ovat vastuussa evaluoinnin toteutumisesta.

 

Päätöksenteossa keskeistä on suostumus

Kun ratkaisuehdotus oli valmis, päästiin harjoittelemaan S3:n yhtä keskeisintä toimintamallia eli consent decision making (suostumuspäätöksenteko) -patternia, jonka tarkoituksena on etsiä mahdollisia vastalauseita sille, onko ratkaisuehdotus riittävän hyvä ja “vaaraton” eli good enough for now, safe enough to try.

Koska aikaa ratkaisuehdotusten tekemiseen oli rajallisesti, jokaisessa ryhmässä ratkaisuehdotukset olivat usein tavalla tai toisella heikkoja, jolloin mahdollisia vastalauseita myös löytyi paljon. Näin päästiin luontevasti harjoittelemaan myös resolve objections- eli vastalauseiden käsittelyn -toimintamallia, jonka tarkoituksena on lopulta parantaa ratkaisuehdotusta ja tehdä siitä mahdollisimman toimiva.

Kun vastalauseita ilmaantuu, validoidaan ensin, että kyseessä todella on vastalause, eikä esimerkiksi huoli. Validointi tehdään kysymällä muilta. Varmistamisen jälkeen ehdotusta muokataan joko vastalauseen esittäjän tai tuunaajien toimesta sellaiseksi, että vastalause on otettu huomioon. Mikäli ehdotus onnistutaan muokkaamaan samantien hyväksytysti, päästään heti äänestämään uudesta ehdotuksesta, mutta joskus muokkaus joudutaan tekemään erikseen ja päätöstä lykkäämään seuraavaan kokoukseen.

Keskeistä S3-päätöksenteossa onkin consent eli suostumus, joka on myös yksi mallin seitsemästä periaattesta. James ja Lili nostivatkin esiin sen, että consent poikkeaa konsensuksesta, sillä yhteneväiseen mielipiteeseen pyrkimisen sijaan erimielisyyksiä ja ristiriitoja jopa haetaan. Näin käsillä olevaa päätöstä tai kokonaista organisaatiota voidaan kehittää esille nousseita epäkohtia korjaamalla. Keskustelu ratkaisuehdotuksesta etenee argumentoiden, ja näin ehdotukseen liittyvät huonotkin puolet nousevat pöydälle, jolloin voidaan tehdä valistuneempia päätöksiä.

 

Seitsemällä periaatteella tuotetaan luottamusta

Yli 70:n toimintamallin patteriston kokoaminen ei ole Jamesin ja Lilin mukaan ollut helppoa, ja itse S3-malliakin parannetaan koko ajan. Joukosta löytyy myös paljon tuttuja asioita Leanistä ja muista ketteristä menetelmistä. Sosiokratia 3.0 -mallin ja patternien läpi leikkaa seitsemän periaatetta, joihin kuuluu suostumuksen lisäksi muun muassa jatkuva kehittäminen, vastuullisuus ja empiirisyys.

Vaikka luottamus on tärkeä osa S3-mallia, se ei kuitenkaan kuulu mallin seitsemään periaatteeseen. Kurssilla kysyttiinkin erikseen tästä, ja vastauksena James ja Lili totesivat, että luottamus itse asiassa kumpuaa kaikista muista periaatteista, joten niiden tarkoitus on nimenomaan tuottaa luottamusta.

Kun päätöksenteossa ja työtavoissa toteutetaan seitsemää periaatetta, luottamus lisääntyy organisaatiossa. Toisaalta toimintamallien ei ole tarkoitus olla itseisarvo; jos jokin toimintamalli ei tunnu toimivan tai istuvan oman organisaation arkeen, silloin siitä ei todennäköisesti ole hyötyä eikä se ratkaise mitään, ja Jamesin ja Lilin neuvo oli tällöin hylätä se yksin tein.

Läpinäkyvyys on yksi S3:n läpi kulkevasta seitsemästä periaatteesta ja hyvin tärkeä peruspalikka siinäkin mielessä, että jotta voidaan saada koko organisaation suostumus johonkin, päätöksentekoon osallistuvien on tiedettävä, mihin he ovat suostumassa. Ongelmia seuraakin, mikäli driverit ja proposalit ovat heikosti muotoiltuja – Codentollakin olemme saaneet kokea, kuinka paljon työtä hyvin muotoillun ehdotuksen tekeminen voi vaatia. Mikäli keskustelussa ilmenee, etteivät puoletkaan ihmisistä ymmärrä, mistä on kyse, joudutaan ehdotusta parantelemaan ja päätöstä lykkäämään.

Sosiokratia 3.0 -kurssilta saatiin myös todistukset.

Kurssilta saatiin myös todistukset.

 

Metaoivalluksia kurssilta

Suurin kurssilta mukaan saatu Sosiokratia-oivallus liittyi siihen, että Sosiokratia 3.0 ei ole mallina kokonainen viitekehys tai avaimet käteen -periaatteella toimiva hopealuoti organisaation muutoskyvykkyyden ja itseohjautuvuuden lisäämiseen. Itse asiassa S3-malliin kuuluvia patterneja eli toimintatapoja voidaan ottaa käyttöön sitä mukaa, kun ne istuvat organisaation toimintaan ja aidosti hyödyttävät ja tehostavat työtapoja ja prosesseja.

James totesikin heti kurssin alussa, että Sosiokratia 3.0 -mallissa ei ole kyse kokonaisratkaisusta, vaan kokoelmasta hyväksi havaittuja käytäntöjä, joiden avulla yhteistoiminta työyhteisössä on helpompaa ja sujuvampaa – shit that works.

Tarkoitus ei ole tehdä vallankumousta tai organisaation kokoista mullistusta vaan saada kollektiivinen älykkyys hyötykäyttöön organisaation jatkuvaan tehostamiseen ja parantamiseen. S3 voisi olla yhtä hyvin käytössä hierarkisessakin linjaorganisaatiossa, vaikkakin se toimii parhaiten silloin, kun organisaation jäsenet voivat aidosti ja tasavertaisesti osallistua päätöksentekoon.

Artikkelin kirjoitustyöhön osallistuivat S3-kurssille osallistuneet codentolaiset Markus Linnalampi, Tuomas Manninen, Evgenia Lyjina sekä Esko Niiranen.

Voit lukea codentolaisten aiempia S3-kurssikokemuksia täällä.

Välineitä itseohjautuvuuteen ja yhteiseen päätöksentekoon – Sosiokratia 3.0

Raportti: Lean-menetelmät Suomessa 2018

 

Lean-menetelmillä kehitetään organisaation toimintaa suuntaan, jossa työ tuottaa enemmän arvoa sekä asiakkaille että liiketoiminnalle. Niiden avulla keskitytään liiketoiminnan kannalta oleelliseen ja karsitaan turha työ. Leaniin kuuluu olennaisesti myös toiminnan jatkuva parantaminen. Soveltaakseen leania menestyksekkäästi organisaatiolla on oltava ymmärrys siitä, miten arvo sen toimintaympäristössä syntyy.

Tätä taustaa vasten selvitimme kolmatta kertaa suomalaisten organisaatioiden lean- ja ketterien menetelmien käytäntöjä. Saimme vastaukset yli 150 julkisen ja yksityisen organisaation edustajalta.

Esiin nousi monia kiinnostavia löydöksiä ja huomioita siitä, miten lean-ajattelu näkyy tietotyössä ja johtamisessa. Alla tiivistelmä tuloksista.

Lataa koko raportti täältä.

Lean-selvityksen tulostiivistelmä

Kanban nousi suosikiksi ohi Scrumin

Suosituin lean-menetelmä oli Kanban, jota käytti 48 % vastaajaorganisaatioista. Kakkospaikalla on viime vuoden ykkönen Scrum.

“Kanbanin suosion nousu saattaa tietty signaloida ketterien menetelmien voimakkaasta leviämisestä myös it:n ulkopuolelle. Se saattaa myös indikoida devopsin käytön lisääntymistä ja myös Scrum-tiimien maturoitumista ja pärjäämisestä keveämmällä rakenteella.”  

Käyttökohteiden kärjessä ohjelmistoprojektit, rinnalle kirivät muutosprojektit  

Päivittäin leaneja ja ketteriä menetelmiä käyttävien organisaatioiden määrä oli pysynyt ennallaan (41 %). Suosituimmat käyttökohteet olivat ohjelmistoprojektit 47 %, mutta sen rinnalle nousivat lähes yhtä vahvoina tuote- ja palvelukehitys 45 % sekä muut muutos- tai kehitysprojektit 45 %.

“Ohjelmistoprojektien rinnalle nousevat vahvasti myös organisaatioiden transformaatioprojektit, joissa fokus on ihmisissä, osaamisen kehittämisessä, uusissa menetelmissä ja prosesseissa. Teknologia tukee muutosta sivusta.”

Talouskehitys leanisteilla muita parempaa

Leanin/ketteryyden soveltaminen näyttää korreloivan positiivisen talouskehityksen. Selvityksessä 80 % organisaatioista, joiden tiimeistä yli 60 % käytti leanejä menetelmiä, oli paremmassa talouskunnossa kuin verrokkinsa.

“Lean-/transformaatioponnistelut tuovat hiljalleen tulosta viivankin alle. Eikä sinänsä yllätä, koska talouden piristyessä ketterin menetelmin toimivat pystyvät reagoimaan muutokseen nopeasti.”  

Arvoketju-, arvovirta- sekä asiakasymmärrys oli parempaa laajemmin leania käyttävissä organisaatioissa

Leanien ja ketterien menetelmien aktiivinen päivittäiskäyttö paransi arvoketju-, arvovirta- ja asiakasymmärystä ja lisäsi organisaation sisäisten kehityshankkeiden onnistumista. Arvoketjun ymmärrys tarkoittaa paitsi mahdollisuutta optimoida kuluja, myös sitä että myös asiakasta on huomattavan paljon helpompi ymmärtää. Arvoketjujen ymmärtämisestä seuraa suoraan myös kyky havaita toimintaympäristön muutokset nopeasti – ja jopa ennustaa niitä. Tämä tarkoittaa mm. sitä että voidaan luoda asiakkaille arvoa kilpailijoita nopeammin. Mistä seuraa parempaa kilpailukykyä.

Tehoja ja tyytyväisyyttä

Kokemukset leaneistä ja ketteristä menetelmistä olivat positiivisia. Organisaatiotasolla 40 % koki järjestelmällisyyden lisääntyneen ja 36 % havainnoi henkilöstön tyytyväisyyden sekä tehokkuuden kasvua. Henkilökohtaisella tasolla yleisimmin vastauksissa nousi esiin oman toiminnan kehittyminen sekä paremman  priorisoinnin teemat. Kolmannes koki työtyytyväisyyden nousseen uusien menetelmien myötä.

Vastaajan asema/rooli ja koetut haasteet  

Leanin ja ketterien menetelmien kanssa työskentelevät, eri rooleissa toimivat vastaajat, kokivat leanin eri tavoin. Kokemus työmäärän kasvusta oli vahvasti työntekijöiden ja asiantuntijoiden kokema haaste, ja johtavassa asemassa olevat kokivat enemmän osittaisen muutoksen aiheuttamaa kitkaa. Eniten haasteita aiheutti osittainen muutos: esiin nousi tarve saada enemmän tukea muutokseen sekä tiedotuksen ja viestinnän puutteet.

Lataa koko raportti täältä.

Mikäli haluat keskustella lean-teemoista, voit olla yhteydessä lean-valmentajiimme Karoliinaan ja Miikaan.

Karoliina Luoto
+358 40 765 8504
karoliina.luoto@codento.com

 

Miika Kuha
+358 40 552 4552
miika.kuha@codento.com

 

Miten hallita portfoliota paremmin?

Portfolio visualizer -ohjelman avulla riippuvuudet eri projektien välillä on helppo nähdä yhdellä silmäyksellä.

Suurissa organisaatioissa on käynnissä useita projekteja samanaikaisesti. Jokaisella projektilla on omat tavoitteensa, tekijänsä, budjettinsa, tuloksensa ja statustietonsa. Osa projektien tekijöistä ja tekemiseen tarvittavista resursseista on yhteisiä. Projektit taistelevat vähintäänkin samoista rahoista ja johdon huomiosta.

Tilanne tarkistettava maailman muuttuessa

Kun organisaation tai organisaatiota ympäröivän maailman tilanne muuttuu, on usein tarpeen selvittää ovatko kaikki projektit yhä tarpeellisia ja onko jokaisen projektin arvolupaus yhä voimassa. Joskus organisaation käytettävissä olevat rahat vähenevät, minkä vuoksi on päätettävä, mitkä projektit on mahdollista lopettaa tai mitä projekteja on mahdollista lykätä. Joskus joku avainhenkilö lopettaa työnteon, ja se pakottaa puntaroimaan organisaation projekteja uudestaan.

Portfolion hallinta edellyttää vertailua ja kokonaisuuden ymmärrystä

Projektien välisten riippuvuuksien ja projektikokonaisuuden hallintaa on tapana kutsua portfolion hallinnaksi (portfolio management). Portfolio on siis joukko projekteja, joilla on jotain yhteistä. Yleisimmin yhdistävä tekijä on omistava organisaatio. Hallinta tarkoittaa portfolion muodostamien projektien yhteistä johtamista eli niiden aloittamista, lopettamista ja erilaisten resurssien varaamista yksittäisille projekteille.

Portfolion hallinta edellyttää siis lukuisten projektien vertailua ja kokonaisuuden ymmärtämistä. Yleensä tätä on tapana tehdä laatimalla projekteista jonkinlainen taulukko, jota tutkimalla sitten päätetään mitä projekteille on tarpeen tehdä. Taulukko ei kuitenkaan ole kovin hyvä suuren projektimäärän ominaisuuksien ja riippuvuuksien tarkasteluun: ihmisen havaintokyky ei sovellu taulukoiden tekstin analysointiin.

Visualisoitu data on helpompi ymmärtää

Jotta taulukoidusta tiedosta voisi tehdä perusteltuja johtopäätöksiä, on taulukon sisältämä tieto visualisoitava. Visualisoinnin on myös syytä olla dynaamista – eli taulukon rakenteeseen sopeutuvaa – ja interaktiiivista – eli vaikkapa ajan myötä muuttuvaa.

Portfolio visualizer tukee päätöksentekoa

Aalto-yliopiston opiskelijoiden Codenton kanssa toteuttama Portfolio visualizer on uusi tapa tutkia projektiportfoliota ja tehdä päätöksiä. Opiskelijaprojektissa toteutettu versio osoittaa, että portfolionhallintaa on mahdollista tehdä visuaalisestikin.

Avoimen lähdekoodin toteutus

Portfolio visualizer toteutettiin alusta asti avoimena lähdekoodina käyttäen Django-frameworkkia. Ohjelmointikielinä toimivat luontevasti Python sekä JavaScript. Visualisoinnit on toteutettu käyttäen JavaScriptin D3.js -kirjastoa. Ohjelma toimii Amazonin pilvipalvelimella ja data on tallennettu PostgreSQL-tietokantaan.

Vähentää turhaa työtä

Portfolio Visualizer esittää projektidataa havainnollisessa muodossa ja vähentää turhaa työtä. Pelkän Excelin avulla vaikkapa eri projektien väliset riippuvuudet on hankala hahmottaa, mutta Portfolio visualizerissa ne näkee yhdellä silmäyksellä. Joissakin visualisaatioissa, kuten riippuvuuskartassa, esitettävä data on määritelty ennakkoon. Toisissa käyttäjä voi itse valita mitä tietoja vertailee. Ohjelman avulla on mahdollista seurata esimerkiksi toteutuneen budjetin suhdetta arvioituun budjettiin sekä havainnoida tätä projektissa käytettyjen työtuntien suhteen tietyn aikavälin yli.

Ajantasainen tilannekatsaus helposti

Ohjelma on konfiguroitavissa käyttäjän omalle datalle. Tietoja on myös mahdollista syöttää käyttöliittymän kautta. Esimerkiksi tuoreet tilannetiedot tai projektin työntekijämuutokset näkyvät visualisaatioissa heti muutoksen jälkeen. Kaikesta datasta kerätään historiatietoja, joten projektissa tapahtuneet muutokset voi havainnollistaa vaivattomasti. Käyttäjänhallinta mahdollistaa erilaisia näkymiä dataan ja siitä tehtyihin visualisaatioihin. Projektivastaava voi esimerkiksi rakentaa muutaman valmiin visualisaation tilannekatsausta varten ja jakaa valitsemansa tiedot niistä kiinnostuneille tahoille.

Projektin kehitystyö on vielä kesken. Codentolle kesätöihin palkatut Miili Halkka ja Castor Köhler viimeistelevät sitä parhaillaan yhteistyössä muiden Codenton ammattilaisten kanssa. Seuraavassa blogauksessa Miili kertoo projektista opiskelijan näkökulmasta.

Tämän artikkelin on kirjoittanut Matti Kinnunen  ja sitä ovat sittemmin muokanneet muut Codenton työntekijät.

Etätöistä lähitöihin – Gironasta Helsinkiin

Gironan jälkeen on taas virkistävää pyöräillä Helsingissä.

Tein viime syksynä kolme kuukautta etätöitä Gironasta, Kataloniasta. Olen kirjoittanut aiemmin sekä ensimmäisistä vaikutelmista että työn ja elämän sujumisesta parin kuukauden etätyön jälkeen. Nyt on aika miettiä mitä kolmen kuukauden etätyöstä voi oppia.

Säännöllisyys tärkeää etätyössä(kin)

Työt sujuivat loppuun asti melko hyvin. Pieniä ongelmia aiheutti lokakuussa pitämäni viikon loma. Ystäväni tuli näet käymään Gironassa, minkä vuoksi päätin lomailla ja keskittyä pyöräilemiseen. Pyöräily sujui hyvin, kilometrejä ja nousumetrejä kertyi, ja sain myös lomalla hieman töitäkin – Codenton sisäisiä kehityshommia – tehdyksi. Loman jälkeen töiden aloittaminen sen sijaan oli paljon vaikeampaa kuin olisin luullut. Ilmeisesti etätyössä säännöllisyys ja jatkuvuus on tärkeää. Pienenkin tauon, kuten loman tai sairauden jälkeen työn alottaminen vaatii erittäin suuren ponnistuksen. Oppi: ei lomaa muutaman kuukauden etätyöjaksoilla.

Pitkäaikainen, luova työskentely vaikeaa nykytyökaluilla

Eräs tekemäni projekti eteni vaiheeseen, jossa projektin suunta kävi epäselväksi. Kukaan projektissa mukana oleva ei oikein tiennyt mitä pitäisi tehdä seuraavaksi. En ainakaan minä. Tämmöinen epäselvyys on ihan normaalia pitkissä projekteissa täysin riippumatta suunnitelmista ja johtamisesta: maailma muuttuu projektin aikana. Yleensä epäselvyys ei ole ongelma, koska asioista keskusteleminen, tilanteen hahmottaminen ja ratkaisujen piirtäminen yhdessä muiden projektissa mukana olevien kanssa luo nopeasti yhteisen ymmärryksen ja selvyyden seuraavista tehtävistä. Etätyönä tämä ei kuitenkaan onnistu helposti, jos ollenkaan. Nykyisin työkaluin on liki mahdotonta työskennellä yhdessä riittävän pitkään ja luovasti. Oppi: ei pitkiä projekteja etätöinä.

Mieti, kauanko voit olla ulkomailla ennenkuin ikävä iskee

Kolmannen kuukauden aikana ikävä Suomeen, suomalaisia ystäviä ja kotikontuja kohtaan kasvoi. Gironasta ja sen lähistöltä löytyi jatkuvasti uutta kahden kuukauden ajan. Sää alkoi myös huonontua. Iltaisin oli viileää, eikä terasseilla voinut enää lukea kirjoja T-paidassa. Lokakuun aikana elämäni alkoi arkistua, rutinoitua. Alkoi tuntua olevan aika palata kotiin. Oppi: kaksi kuukautta on sopivan mittainen etätyöjakso.

Varaudu siihen, ettei teknologia aina toimi

Ikivanhassa kaupungissa kivimuurien keskellä kännykät toimivat melko huonosti. Siksi puhelut on hoidettava jollakin nettisysteemillä: Whatsapp, Slack ja Google Hangouts osoittautuivat kaikki oikein hyviksi. Kannattavan tietokoneeni kamera sen sijaan osoittautui epäluotettavaksi. Noin puolessa puheluista kamera kieltäytyi toimimasta. En tiedä mistä tämä johtui – eikä tietokoneen boottaaminenkaan ratkaissut ongelmaa. Merkillistä, mutta nykytekniikalla ilmeisen väistämätöntä. Oppi: teknogia voi pettää yllättävin tavoin.

Etätyö kannattaa

Entä nyt? Olen taas Helsingissä. Projektin saimme raiteilleen keskustellen ja piirrellen puolen päivän verran toimistossamme. Lumi satoi maahan, siirryin maantiepyöräilystä talvipyöräilyyn. Ihana luminen keli, pyöräily on yhtä riemukasta kuin helteisessä vuoristossa. Ystäviä joka puolella, kaikki iloisia kuten minäkin jälleennäkemisestä.

Ai niin, kaukaa näkee paremmin. Useissa kokouksissa ymmärsin asioita, joita paikalla fyysisesti olevat eivät olleet ymmärtäneet. Samoin ehdin ajatella Codenton liiketoiminnan kehittämistä enemmän kuin olisin ehtinyt Kaisaniemen päämajassamme. Etätyö kannattaa.

Tämän artikkelin on kirjoittanut Matti Kinnunen ja sitä ovat sittemmin muokanneet muut Codenton työntekijät.

Katso Codenton avoimet työpaikat

Vastuunoton lyhyt oppimäärä

Kävin pari viikkoa sitten Wakarun DevOps-seminaarissa puhumassa vastuusta; siitä mitä se on, kuinka siihen päästään ja mitä esteitä matkan varrella on. Puheeni taustalla on Christopher Averyn vastuuprosessi, englanniksi the responsibility process. Vastuuprosessi kuvaa, kuinka ihmismieli reagoi ongelmiin ja vastoinkäymisiin.

Vastuuprosessi toimii näin:

Elämässä tulee vastaan ongelma, esimerkiksi aamun kiireessä kadonneet auton avaimet tai projektipalaveri, joka alkaa aina aina myöhässä.

Ensimmäinen refleksimme on syyttää jotakin toista henkilöä ongelmasta:

“Kamala kiire ja auton avaimet hukassa, hitto vie vaimo on taas ne siirtänyt!”

“Palaveri alkaa taas vartin myöhässä, saamarin projektipäällikkö kun se aina myöhästelee!”

Kun tilanne hieman kypsyy, seuraavaksi selittelemme, miksi ongelma on ympäristön syy:

“Noh, tämähän nyt on vain sitä lapsiperheen arkea: huusholli sekaisin ja kaikki hukassa.”

“Meidän yrityskulttuuri on sitten syvältä kun kaikki ovat aina myöhässä eikä ketään kiinnosta.”

Hetken kuluttua siirrymme seuraavaan vaiheeseen, häpeään:

“Pöh, olenpa tyhmä. Olisinhan minä voinut ne avaimet laittaa valmiiksi illalla.”

“Tiesinhän minä, että palaveri myöhästyy, olinpa typerä kun hermostuin.”

Ja hetken kuluttua onkin vuorossa vaihe nimeltä pakko:

“Kaipa minun on pakko puhua vaimon kanssa, ettei koskisi avaimiini.”

“Typerä palaveri. Mutta täällä sitä on istuttava, koska pomo käski.”

Jos ongelma on vakavampi kuin avainten häviäminen tai palaveri, voi käydä niin, että häpeän tai pakon tunteminen käy niin tuskalliseksi, että mielemme pistää lapun luukulle ja luovuttaa. Tällöin kiellämme koko ongelman olemassaolon ja haemme parempaa oloa vaikkapa punaviinistä tai suklaasta.

Vastuunotto on ongelman omistamista

Mikäli edellisistä vaiheista pääsee eteenpäin, on mahdollista saapua paikkaan, jonka nimi on vastuunotto. Vastuunotto on mielentila, jossa haluamme omistaa ongelman ja jossa voimme käyttää kaikkea aivokapasiteettiamme asian ratkaisemiseen. Vastuunotto voisi kuulostaa vaikka tältä:

“Mitähän niiden autonavaimien kanssa oikein tapahtui? Ehkäpä vaimo ei niitä siivonnutkaan. Hmm. Pitääpä miettiä miten ne eivät häviäisi tulevaisuudessa. Asentaisinko vaikka avaimia varten ovensuuhun ripustuspaikan?”

“Projektipäällikkö on myöhässä joo, mutta mistähän se johtuu? Voisinkohan tehdä asialle jotakin? Miksi ylipäätään hermostuin – mikä tarpeeni ei täyttynyt, joka puolestaan aiheutti tunteen? Mitäpä jos ottaisin tämän palaverin vetääkseni? Tai itse asiassa, mietitäänpäs vielä tarvitseeko minun edes tähän palaveriin osallistua? Kuinka voisin sen perustella pomolleni?”

Syyttäminen, selittely, häpeä, pakko ja luovuttaminen ovat vastuuprosessin ensimmäiset viisi mielentilaa. Niissä ei sinänsä ole mitään pahaa tai tuomittavaa, koska me ihmiset olemme tällaisiksi kehittyneet ja kasvaneet. Ikävää näissä mielentiloissa on se, että ongelmat eivät niissä ratkea, maailma ei edisty emmekä me siellä työssämme tai ihmisinä kehity. Kun syyttelemme ja selittelemme, olemme voimattomia emmekä voi tehdä asioille mitään, koska jonkin ulkopuolisen tekijän kuten henkilön tai yrityskulttuurin on muututtava. Kun taas tunnemme häpeää tai pakkoa, olemme voimattomia, koska joko meidän pitäisi muuttua tai meidän nyt vain on pakko kestää tilanne. Luovuus tai looginen ongelmanratkaisu on näissä mielentiloissa mahdotonta.

Vastuunoton lähtökohta on vapaa tahto

Miten elämässä sitten voi ottaa enemmän vastuuta? Lähtökohtana on oma vapaa tahto ja valinta. Vastuunottoa ei voi toiselle pakottaa eikä sitä voi itseltä vaatia, koska silloin joutuu mielentilaan pakko tai häpeä. Avaimia vastuullisempaan elämään on kolme:

  1. Aikomus toimia vastuunoton mielentilasta kun ottaa päähän, eikä syyttelystä, selittelystä, häpeästä tai pakosta.
  2. Tietoisuus omasta mielentilasta, itsestä ja ympäristöstä.
  3. Haastaa itseni ja kuvani todellisuudesta ja etsiä sitä, mikä on totta.

Vastuun harjoittaminen vaatii paljon työtä ja itsensä kohtaamista. Työkaluja avuksi onneksi löytyy, esimerkiksi päiväkirjan kirjoittaminen, meditointi, toisten tarkkailu sekä harjoitusryhmät. Olennaista on harjoittaa itseään tunnistamaan mielentilojaan ja haastamaan oletuksiaan ja arvojaan. Vielä olennaisempaa on antaa itselleen anteeksi ja oppia virheistä, koska niitä kuitenkin aina tulee ja koska itsensä kehittäminen häpeän mielentilasta on vaikeaa.

Kovan työ kuitenkin kannattaa. Jumissa, pakon alla tai tilanteen uhrina olemisen kokemus voikin yhä useammin muuttua oivallukseksi, jota seuraa omistajuus ja halu toimia. Puurtamisen palkinto on omassa elämässä vapaus, valinnanvara ja voimaantuminen.

***

Tämän artikkelin on alunperin kirjoittanut Ari Tanninen. Sitä ovat sittemmin muokanneet muut Codenton työntekijät.